|
|
Artikel Oleh : Profesor Madya Dr. Jakaria Dasan, Fakulti Perniagaan, Ekonomi dan Perakaunan |
Organisasi di Malaysia kini berdepan dengan bom jangka yang jarang dibincangkan secara terbuka dan serius sebelum ianya meledak; yakni, hakisan fokus pekerja akibat tekanan ekonomi yang berpunca daripada konflik antara Iran dan pakatan Israel-Amerika Syarikat.
Walaupun dipisahkan oleh ribuan kilometer, tempias daripada konflik di Timur Tengah ini merupakan ancaman nyata yang mampu melumpuhkan rantaian bekalan dan melonjakkan kos operasi dalam sekelip mata.
Bagi kita yang terlibat secara langsung dalam pengurusan sumber manusia (HR), persoalan besarnya bukanlah sama ada kita mampu menghentikan konflik tersebut, tetapi adakah kita bersedia menguruskan beban emosi dan kelelahan mental yang dibawa oleh impak ekonomi ini terhadap modal insan kita?
Produktiviti tenaga kerja tidak terhakis secara drastik dalam satu malam. Ia merosot perlahan-lahan akibat kebimbangan pekerja terhadap kestabilan kos sara hidup, gangguan rantaian bekalan yang membantutkan operasi, serta rasa tidak menentu terhadap masa depan syarikat.
Apabila fikiran pekerja teralih kepada kebimbangan makroekonomi ini, fokus mereka di pejabat akan merudum, dan produktiviti organisasi mula retak dari dalam.
Dalam mendepani realiti baharu ini, HR perlu beralih daripada sekadar menjadi pentadbir kepada tonggak utama yang membina daya tahan organisasi. Kita tidak lagi boleh hanya memfokuskan kepada penjimatan kos yang drastik, kerana langkah sedemikian hanya akan memburukkan lagi moral pekerja.
Sebaliknya, kita perlukan intervensi yang berpijak di bumi nyata menerusi tiga tonggak utama iaitu komunikasi telus, kepimpinan empatik, dan pengoptimuman tugas yang strategik, terutamanya apabila tekanan ekonomi akibat konflik geopolitik semakin meruncing.
Sebagai contoh, komunikasi telus bermaksud menjelaskan secara jujur kesan krisis global terhadap syarikat agar pekerja tidak terjebak dalam spekulasi liar yang membebankan fikiran.
Kepimpinan empatik pula diterjemahkan melalui tindakan mudah seperti pengurus yang meluangkan masa mendengar luahan tekanan kerja, bukan sekadar mendesak sasaran output di saat ekonomi sedang tidak menentu.
Akhir sekali, pengoptimuman tugas yang strategik bermaksud kita berhenti mengejar sepuluh perkara kecil serentak. Tumpukan fokus kepada projek yang memberi impak paling besar.
Dengan mengurangkan beban kerja yang tidak mendesak, kita memberi ruang kepada pekerja untuk bernafas di tengah-tengah kegelisahan krisis ekonomi, sekali gus mengelakkan burnout yang akhirnya merugikan produktiviti organisasi sendiri.
Dalam mendepani krisis ini, jabatan HR perlu bertindak sebagai arkitek daya tahan yang memacu produktiviti organisasi di tengah-tengah kekangan fiskal atau kecenderungan untuk melaksanakan tindakan pembekuan pengambilan pekerja.
Pendekatan ini menuntut tindakan yang strategik: pertama, melakukan penilaian semula beban kerja secara telus bagi memastikan setiap tugasan memberikan impak maksimum tanpa menjejaskan kesihatan mental pekerja (risiko burnout).
Kedua, sekiranya pengambilan pekerja baharu dihentikan, fokus harus beralih sepenuhnya kepada upskilling dan cross-training bagi membolehkan tenaga kerja sedia ada mengisi jurang produktiviti dengan lebih cekap, di mana model perkongsian sumber manusia (shared HR) dapat disusun dengan lebih efektif.
Di peringkat pengurusan tertinggi, pemimpin kini berdepan dengan dilema getir untuk mengekalkan daya saing kewangan syarikat sambil memastikan kesejahteraan mental pekerja tidak menjadi korban.
Hakikatnya, kebimbangan terhadap krisis global bukanlah sekadar sentimen peribadi, sebaliknya punca utama gangguan kognitif yang meruntuhkan kualiti hasil kerja. Justeru, mengimbangi keperluan perniagaan dengan kebajikan manusia bukanlah satu pilihan, tetapi satu kemestian strategik.
Langkah mewujudkan budaya komunikasi telus mengenai status syarikat adalah wajar bagi membendung spekulasi, selain memupuk budaya kerja empatik yang menyokong kesejahteraan mental melebihi tuntutan angka output semata-mata.
Di peringkat operasional, pengurusan kanan perlu segera beralih daripada strategi defensif jangka pendek yang reaktif kepada agenda kelestarian modal insan jangka panjang yang lebih proaktif.
Daya tahan organisasi yang tulen tidak terbina melalui pemotongan bajet semata-mata, sebaliknya melalui persekitaran yang membuatkan pekerja berasa selamat dan dihargai.
Strategi konkrit seperti pembangunan pelan kontingensi yang kukuh dan penerapan fleksibiliti organisasi, sbagai contoh, model kerja anjal, akan membolehkan pekerja mengurus tekanan peribadi tanpa mengorbankan sasaran produktiviti.
Hakikatnya, sudah tiba masanya kita berhenti melihat modal insan sekadar sebagai barisan kos dalam penyata kewangan yang boleh dipotong sesuka hati. Sebaliknya, kita perlu mula mengiktiraf mereka sebagai aset kritikal yang menjadi nadi kepada kelangsungan perniagaan.
Dalam landskap yang penuh ketidaktentuan, bakat yang berkemahiran tinggi dan bermotivasi adalah pelaburan strategik yang menentukan sama ada syarikat akan terus meluncur laju atau sekadar bertahan di permukaan air.
Kehilangan bakat terbaik semasa krisis bukan sahaja satu kerugian operasi, malah satu tamparan hebat terhadap keupayaan syarikat untuk bangkit semula apabila ribut ekonomi reda.
Kesimpulannya, organisasi yang berjaya bukanlah entiti yang kebal daripada krisis, sebaliknya organisasi yang mempunyai strategi HR yang tangkas dan manusiawi.
Kepada para pekerja, janganlah membiarkan kebimbangan terhadap konflik geopolitik melumpuhkan fokus anda. Bersyukurlah kerana dengan memahami dinamika krisis ini, anda kini lebih peka dan mampu membina daya tahan mental yang lebih utuh.
Bagi pihak pentadbir organisasi, sekarang adalah masa untuk bertindak melangkaui langkah penjimatan kos yang reaktif dan merangka strategi jangka panjang yang efektif.
Dengan bijak mengimbangi tuntutan ekonomi dan kebajikan tenaga kerja, kita mampu memastikan organisasi di Malaysia bukan sahaja terus bertahan, malah terus berdaya saing dan produktif, walau di tengah-tengah ribut geopolitik global yang meruncing.
Latar belakang penulis
Profesor Madya Dr. Jakaria Dasan memfokus kepada kepakaran berkaitan bidang Pengurusan Sumber Manusia dan bertugas di Fakulti Perniagaan, Ekonomi dan Perakaunan, Universiti Malaysia Sabah
